Waarnemen: De basis voor toekomstbestendig ondernemen – Deel 1

  1. Home
  2. Blog & nieuws
  3. Waarnemen: De basis voor toekomstbestendig ondernemen – Deel 1

In tijden van relatieve omgevingsrust kunt u vertrouwen op eerder gemaakte keuzen in de
samenstelling van het gewenste producten- en dienstenpakket aan uw klanten en andere
omgevingsbelanghebbenden. Maar indien er sprake is van toenemende omgevingsdynamiek dan is
doordenken over de toekomstbestendigheid van het bestaande business- en verdienmodel
raadzaam.

Uit onderzoek blijkt dat het op gezette tijden met elkaar doordenken van strategische keuzen en het
gestructureerd realiseren van de uitkomsten niet altijd de aandacht verdient die het nodig heeft.
Zeker in de huidige tijdsperiode – ook wel transitietijdperk, omwentelingstijd, de 4e
industriële revolutie, tijdperk van de 6e Kondratieff of Rijnlands 2.0 (VNO-NCW/ MKB Nederland 2021) genoemd
– is aandacht voor de ontwikkeling van een toekomstbestendige strategie van wezenlijk belang.

De neveneffecten van het economisch systeem, zoals een scheve welvaartsverdeling en/of uitholling van
natuurlijke hulpbronnen, zijn te groot om op de oude voet door te gaan. Een vindtocht naar een
toekomstbestendige inrichting van organisaties is nodig om tot effecten te komen die een zekere
balans brengen in het gehele systeem.

In dit artikel gaan we nader in op de inhoudelijke stappen die strategische managementteams
effectief kunnen doorlopen bij het vinden van mogelijke antwoorden. De achtereenvolgende
stappen zijn:

  1. Samen waarnemen;
  2. Samen beoordelen;
  3. Samen realiseren.

    Stap 1: Samen waarnemen
    In organisaties die leren, is het zorgvuldig waarnemen van dat wat speelt rondom en binnen de
    organisatie een belangrijke pijler voor het organisatorisch handelen. Door gezamenlijk – velen weten
    meer dan één – een proces van waarnemen te doorlopen, creëert de organisatie een sterke basis
    voor een nieuw business- en verdienmodel.

    In de OK! methode is het proces van waarnemen de eerste stap die managementteams zetten. Het
    proces wordt uitgevoerd door het strategisch team – zij die kunnen weten hoe de omgeving en de
    interne organisatie in elkaar steekt. Het waarnemingsvermogen van het strategisch team prikkelen
    wij in deze stap door een uitgebreide set van vragen over de waardering van directe en indirecte
    belanghebbenden in de omgeving over de waarde-bijdrage van de organisatie in het nu en voor de
    toekomst. In de vragen worden ook trends die in de omgevingsfactoren nu en naar de toekomst
    waar te nemen zijn geïnventariseerd en via een teamdialoog besproken.

    Na het waarnemen van de omgeving buigt het team zich over vragen over negen
    organisatie-aandachtsgebieden als ook de vermogens van netwerken van mensen. Ze voeren het gesprek over
    de kernvraag in hoeverre de organisatie in haar volle breedte potentieel in staat is om adequaat en
    op tijd in te spelen op de waardering van de belanghebbenden en de trends die zichtbaar zijn.

    Vervolgens worden op 9 organisatie-aandachtsgebieden eveneens de antwoorden geïnventariseerd
    op de geschiktheid en potentiële geschiktheid van de organisatie om op tijd in te kunnen spelen op
    deze verwachtingen en trends vanuit de omgevingen Op deze wijze ontstaat een gemeenschappelijk
    inzicht in het nu en de houdbaarheid van de organisatie naar de toekomst.

    Het proces dat we tijdens het waarnemen met het team doorlopen, is mede gebaseerd op de vijf
    disciplines van de lerende organisatie. De kern van dit denken richt zich op het voeren van de
    gezamenlijke dialoog over dat wat extern en intern aan de hand is en zich kan voordoen, zodat
    teamleden zich kunnen verwonderen over de verschillende betekenissen die ieder teamlid koppelt
    aan dat wat zichtbaar is.

    In de vijfde discipline (Senge, 1990) zijn vijf bouwstenen uitgewerkt, die gezamenlijk het fundament
    onder een lerende organisatie vormen. Samen met aandacht waarnemen is de essentie. Deze vijf
    bouwstenen zijn:

    1. Persoonlijke visie.
    De persoonlijke visie krijgt in de OK! methode ruimte door deelnemers
    voorafgaand aan de gezamenlijke bijeenkomst na te laten denken over de inhoud van de vragen.
    Ze noteren hun bevindingen in de OK! webapplicatie en geven ook een initiële beoordeling in de
    vorm van bedreigend dan wel kansen biedend (omgevingsvragen) en sterk dan wel zwak (intern
    organisatorische vragen en vragen over netwerken van mensen). In figuur 1 zie je een vraag,
    waarop de deelnemers in alle rust thuis of op de eigen werkplek en met het boek Het OK! model
    (Aken, van e.a., 2018) ernaast, antwoord hebben gegeven.

    Dashboard Concurrenten
    Figuur 1: De OK! webapplicatie, vragen over omgeving, interne organisatie en netwerken van mensen

    De individueel gegeven antwoorden nemen de deelnemers mee naar de teamdialoog.
    Ondertussen maakt de OK! webapplicatie op basis van de gegeven en dus altijd traceerbare
    antwoorden, inclusief de daaraan gekoppelde waardering een initiële meervoudige waarde-balans (zie figuur 2).
    Zo wordt de gepercipieerde bedreiging in figuur 1 rondom concurrenten met een wegingsfactor gekoppeld aan
    de sociaal relationele waarde en de intellectuele waarde.

    Door de individuele invullingen vooraf zijn de verschillen in perceptie tussen de deelnemers als
    ook hun initiële waardering direct inzichtelijk. Mensen zien nu eenmaal niet precies hetzelfde en
    geven nu eenmaal een eigen betekenis aan dat wat ze zien. Voor twee deelnemers zag na
    beantwoording van alle vragen de initiële OK! meervoudige waarde-balans er als volgt uit:


    Figuur 2: De individuele initiële meervoudige waarde-balans van alle deelnemers.

    2. Mentale modellen.
    De dialoog die gevoerd wordt over de waarnemingen en de weerspiegeling
    daarvan in de initiële meervoudige waarde-balans , doet een direct appel op de mentale
    modellen die deelnemers meebrengen naar de dialoog. De waarnemer hecht innerlijk direct een
    eigen betekenis aan dat wat hij/zij ziet, hoort, proeft, ruikt, voelt, aanvoelt, mede beïnvloed door
    ervaringen die zijn opgedaan. En voor je er aan denkt, ontstaan vanuit deze persoonlijke mentale
    modellen waarheden die beschouwd worden als waarheden van het team. Alleen al door het
    delen van de initiële meervoudige waarde balans van de individuele deelnemers aan de dialoog,
    wordt dit proces doorbroken. Hoe kan het dat jij de wereld zo anders ziet, dan dat ik dat doe?

    3. Teamleren.
    Om deze vraag beantwoord te krijgen, stimuleren de OK! adviseurs het
    dialoogproces. Ze vragen de deelnemers om gegeven antwoorden toe te lichten, de beleving
    erbij te duiden als ook vragen te beantwoorden die door medeteamleden gesteld worden. Ook
    brengt de OK! adviseur informatie van buiten naar binnen in de vorm van artikelen, filmpjes
    en/of experts die het één ander weten over specifieke branches. Door dit naast gegeven
    antwoorden te leggen met vragen als: ‘Hoe verklaar je de verschillen? Is dit denken en deze
    ontwikkeling ook op jullie organisatie van toepassing? Schrik je ervan? Daagt het jullie uit?’ wordt
    een betrouwbaar beeld over dat wat rondom en in de organisatie speelt met elkaar opgebouwd
    Diverse ondersteunende werkvormen om tot gezamenlijk gedeelde inzichten te komen worden
    benut en de gezamenlijke waardering die uit dit dynamisch waarnemen ontstaat worden in de
    OK! webapplicatie vastgelegd.

    4. Gemeenschappelijke visie.
    Door dergelijke gesprekken te voeren, ontstaat haast als vanzelf een gemeenschappelijk gedragen
    visie op het thema dat aan de orde is. In de OK! methode wordt deze gemeenschappelijke visie in de
    OK! webapplicatie opgeslagen in de vorm van statements waarover het team het eens is als ook in de
    vorm van een initiële beoordeling per vraag. Hieruit ontstaat de gemeenschappelijke initiële meervoudige
    waarde balans (zie figuur 3). Het is de basis voor de eerste uitgebreide OK! rapportage. De deelnemers
    kunnen in deze rapportage alle overeengekomen antwoorden nog eens teruglezen en zien waar ze
    vanuit het gezamenlijk denkwerk over een groot aantal vragen op uit gekomen zijn.


    Figuur 2: De gemeenschappelijke vastgelegde initiële meervoudige waarde-balans

    5. Systeemdenken.
    De vraag die mensen ons regelmatig stellen, is: ‘waarom zoveel vragen?’ Waarop wij vriendelijk terugroepen:
    ‘waarom lijven hangen in ‘jumping to your solutions’?’ En ook: ‘waarom een vraag niet stellen, terwijl daar een
    antwoord voor de toekomst van uw onderneming kan liggen?’ We krijgen ook regelmatig de vraag: ‘waarom het
    brede managementteam betrekken?’ Waarop we dan een antwoord geven als: ‘waarom direct luisteren naar de
    persoon die het meest en of het hardst roe t?’ : ‘kennen jullie elkaars waarnemingen en de betekenis die daaraan
    gehecht wordt?’ Ofwel: antwoorden die aangeven dat de OK! methode bepaalde teamrisico’s voorkomt. Er is natuurlijk
    niets mis met snel acteren op basis van feiten. Branden blus je. Maar met elkaar onvoldoende aandacht schenken
    aan waar een nieuwe brand kan ontstaan, is niet handig. Dan is communiceren echt nodig, zeker als het de toekomst
    van de organisatie betreft. Met elkaar rond de tafel zitten en dialoog voeren om kansen en bedreigingen in beeld te krijgen.
    Organisaties zijn samenwerkingsverbanden van mensen die meervoudige waarden voor de omgeving en intern
    meervoudige waarden met elkaar realiseren. De beantwoordde vragen leveren in de webapplicatie inzicht in de
    balans op meervoudige waarde-score op. Een organisatie is bovenal een samenwerkingsverband dat:

    a. bijdragen levert door slimme oplossingen voor klanten te maken (intellectuele waarde);
    b. deze oplossingen op een aangename manier levert (sociaal-relationele waarde);
    c. mensen tevreden stemt en enthousiasmeert en bijdraagt aan hun welzijn (menselijke waarde);
    d. de omgeving duurzaam opbouwt (materiële waarde);
    e. geen schade toebrengt aan de ecologische systemen (natuurlijke waarde);
    f. financiële waarde duurzaam inzet voor de ontwikkeling van bovenstaande vijf waarde-soorten.

    Deze zes waarden corresponderen met het nieuwe jaarverslagleggingskader waarop
    transparantie van waarde-bijdragen van organisaties wordt gevraagd. Zie onder andere:
    www.iirc.org.

Een OK balans die externe belanghebbenden tevreden stemt, hangt samen met
tevredenstellende beoordeling van het interne samenwerkingsverband. En andersom: door
interne aanpassingen op aspecten wordt niet alleen de interne waarde verbeterd, maar krijgt
ook de waardering door externe belanghebbenden een impuls.
Het kiezen voor het IIRC-model (zie IIRC.org) als doelkader, is vanuit ons gezien een principiële
keus. Menselijk welzijn hangt samen met ecologisch welzijn als ook met een rechtvaardige
verdeling van financiële middelen. Het perspectief van ons toekomstbestendig organiseren is dan
ook altijd balans creëren tussen de waarde-soorten. Dat is ook de kern van het aanbrengen van
samenhang in alle in de webapplicatie vastgelegde gegevens: ‘het verbeteren van de initiële
meervoudige waarde-balans.’

Lees hier verder in deel 2 van de blogserie toekomstbestendig ondernemen

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Fill out this field
Fill out this field
Geef een geldig e-mailadres op.

Menu