Waarnemen: De basis voor toekomstbestendig ondernemen – Deel 2

  1. Home
  2. Blog & nieuws
  3. Waarnemen: De basis voor toekomstbestendig ondernemen – Deel 2

Stap 2 Samen beoordelen
Om tot die verbetering te komen, voeren we met de managementteams dialoog over de
omgevingsactoren en -factoren, als ook de intern organisatorische aandachtsgebieden. We gaan op
zoek naar kernvraagstukken. Daar waar in lerende organisatie theorie wordt gesproken over cirkels
van oorzaak en gevolg – structuur in de wederzijdse beïnvloeding van feitelijkheden – hanteren wij de
term: ‘keten van samenhang’ Het is een krachtige methode, die opnieuw door een dialoog met het
strategisch team wordt doorlopen. Deze dialoog leidt tot de afbakening van relevante vraagstukken
en maakt de daar onderliggende samenhangende feitelijkheden zichtbaar. Het belangrijkste effect is
dat het team gaat inzien dat de waarnemingen met elkaar samenhangen. Dat versterkt het
verbindend vermogen. In figuur 4 zie je een team rondom de waarnemingen staan, die vanuit de OK!
webapplicatie op het waarnemingsveld van de OK! methode zijn geplakt. Samen zijn ze op zoek naar
de vraagstukken die in deze waarnemingen liggen verankerd.


Figuur 4: Teamdialoog over de in de OK! webapplicatie vastgelegde waarnemingen

We starten deze verdiepingsdialoog met de vraag: ‘welke kans uit de directe omgeving verdient al
jullie aandacht om benut te kunnen worden?’ Vervolgens vindt het gesprek plaats over welke
omgevingsontwikkeling bij deze kans hoort om mee in ogenschouw te nemen, omdat deze de kans
versterkt of een risico voor het verzilveren van deze kans kan betekenen. Het gesprek wordt vervolgd
door de vraag welke interne organisatieaspecten heb je nodig (zowel sterkten als verbeteraspecten)
om deze kans te kunnen gaan verzilveren.

Dit proces wordt herhaald door het kiezen van een andere potentiële kans voor de organisatie waarop
zij haar waarde bijdrage kan vergroten. Ook wordt gevraagd om te kiezen welke bedreigingen de
toekomstbestendigheid van de organisatie kunnen raken en deze te verbinden aan interne organisatie-aspecten
die ingezet kunnen worden om deze bedreiging af te wenden.

Het zal duidelijk zijn dat de eerste keuzen voor zowel (potentiële) kansen
als (potentiële) bedreigingen altijd een directe relatie met een waarde-soort kennen. Door dit inzicht
kan het team bewuster kiezen welke score op waarde-soorten beïnvloed dient te worden. Het
resultaat van deze focus over alle waarnemingen heen zijn in de praktijk vijf tot zes relevante
kernvraagstukken ofwel ketens van samenhang . Een voorbeeld van een keten van samenhang, zie je
in figuur 5.

Keten van Samenhang
Figuur 5: Keten van Samenhang – elkaar beïnvloedende feitelijkheden rondom het vraagstuk positie in de keten

Het maken van de ketens van samenhang levert direct goede gesprekken op, omdat ook hier weer
blijkt dat ieder mens anders betekenis geeft aan dat wat gezien wordt. Uitleg, discussie, voorbeelden,
invloed op de initiële meervoudige waarde-balans … zijn nodig om er samen uit te komen. Wat
verdient nu en naar de toekomst aandacht? Als het team eenmaal op gang komt, ontstaat een puzzel
die ze ook echt samen willen oplossen. Dat is het moment waarop alle afdelingsgrenzen weg lijken te
vallen. Opeens gaat het over het geheel van de organisatie in haar omgeving. Een bijzonder krachtige
methode, die de focus plaatst op het gehele systeem.

Over de samengestelde keten van samenhang wordt het gesprek voortgezet met de vraag naar
prioritering. Welke keten van samenhang verdient de meeste aandacht en investeringsbijdrage ten
behoeve van het versterken van de toekomstbestendigheid van de organisatie? Om tot de
prioritering te komen, stellen we drie deelvragen. Wat is de Ernst van een keten van samenhang ten
opzichte van de andere ketens (Hoog, Laag, Midden)? Welke Urgentie is vereist voor het aanpakken
een keten van samenhang ten opzichte van de andere ketens (Hoog, Midden, Laag)? Welke
ontwikkeling – positief dan wel negatief – is aan deze keten van samenhang gekoppeld ten opzichte
van de andere ketens (Hoog, Midden, laag)? Het zal duidelijk zijn dat de ketens van samenhang met
de inschatting Hoog, Hoog, Hoog een hoge plaats op de prioriteitenlijst krijgen. Ook in de
beoordeling naar prioriteitstelling tussen de ketens is het goed elkaars opvatting en onderbouwing te
kennen. Door het gesprek over de drie hulpvragen rondom ernst, urgentie, groei wordt een beter
onderbouwde, maar vooral ook beter gedeeld inzicht verkregen over het relatieve belang van iedere
keten van samenhang. Dat stuurt de investeringsbeslissingen vanuit het geheel van de organisatie
gezien. Individuele afdelingsbelangen kunnen geen deel maken van de discussie. Alleen wat ernstig is
voor de omgeving, de mate van urgentie voor de omgeving en de ontwikkeling van de keten voor de
toekomstbestendigheid van de ondernemingen zijn onderwerp van gesprek.

Stap 3 Samen realiseren
Na de prioritering volgt het proces van het samen realiseren van een verbeterde meervoudige
waarde balans. De OK! methode besteedt – opnieuw via een goed doordacht stappenplan,
uitgewerkt in deel III van toekomstbestendig ondernemen en waarover in een volgend artikel dus
meer – aandacht aan:
a. Oorzaakgerichte onderzoeken: hoe komt het dat dit vraagstuk er is?
b. Besluitvormingsgericht onderzoeken: welke beslissingen moeten worden genomen om de
oorzaak weg te nemen dan wel het vraagstuk op te lossen?
c. Opzetten van implementatieplannen
d. Beheerst uitvoeren van implementatieplannen
e. Evalueren van de plannen, het doorlopen proces en de gerealiseerde waarde

In de bijlage tref je deel II en het eerste hoofdstuk van deel III aan van het boek Toekomstbestendig
ondernemen. Deel II gaat over het waarnemen van de externe omgeving als ook de interne
organisatie en de vermogens die mensen in netwerken van mensen inzetten. In het eerste hoofdstuk
van deel III, Aanpakken, is het maken van ketens van samenhang beschreven.

In een volgend artikelen gaan we dieper in op deze oplossingsaanpakken. Het volgende artikel gaat
nader in op oorzaakgericht onderzoeken, besluitvormingsgericht onderzoeken. En in het derde
artikel ligt de focus op implementaties opzetten en uitvoeren. Stuk voor stuk krachtige management
instrumenten voor het realiseren van een toekomstbestendige meervoudige waarde balans. Ze zijn
beschreven in deel III van het boek toekomstbestendig ondernemen, te bestellen via:

Toekomstbestendig ondernemen | Organisatie-Kundig (vrijeboeken.com)

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Fill out this field
Fill out this field
Geef een geldig e-mailadres op.

Menu